今天，數字化轉型已經成為全球教育發展的趨勢，正如懷部長在兩個月前的世界數字教育大會上所說，數字化轉型是世界范圍內教育轉型的重要載體和方向，是大勢所趨、發展所需、改革所向，更是教育工作者應有之志、應盡之責、應立之功。

那什么是數字化？什么是數字化轉型？2021年，西貝爾（C3. ai公司創始人、美國人文與科學院院士）在《認識數字化轉型》一書中指出，數字化是使用數字工具實現自動化的技術，是對現有工作方式加以改進的工具，而數字化轉型更像從蛹化蝶的進化過程，是從一種工作方式進化到另一種全新的工作方式。我的理解是，當信息技術這個生產力發展到一定階段之后，管理、生產、服務等生產關系會隨之出現根本性的轉變，從而適應先進生產力的發展要求。

曾鳴教授（長江商學院創辦教授之一，自2003年起擔任阿里巴巴集團戰略顧問，十多年里組織推進了阿里巴巴集團諸多的戰略決策與戰略落地）提出了對數字化轉型的底層驅動架構的認識。他認為，網絡協同和數據智能是智能化的雙螺旋，網絡協同推動數據智能的發展，數據智能反過來也會驅動網絡協同的擴張，兩者循環往復推動智能化的演進。

數字化轉型的驅動力是網絡效應和數據智能，其背后的邏輯是網絡效應的不斷提升產生海量有效的活數據，這些活數據會加強數據的壓強，大量的數據和算法驅動數據智能和學習效應，又反向擴展網絡效應的連接。

因此，數字化轉型的三大突破主線：一是在線化，把線下的管理流程搬到線上，在線化是我們連接內外實現智能化的基礎；二是網絡化，只有在線化才能和其他主體進行高效的連接和反饋，進而在快速地連接和反饋過程中產生大量的數據；三是智能化，“海量活數據+算法建?！贝呱嘶趫鼍暗臋C器決策，從而實現數據智能。

當前高校信息化，很大程度上仍局限于在線化的維度，信息化建設主體還處于管理信息化的慣性通道中。作為一個在高校信息化行業從業二十多年的老兵，我認為目前高校數字化轉型面臨著幾個堵點。

第一，每個高?？晒芸煽氐男畔⒘髦徽嫉綄W校整體信息流的5%—10%。

高校在過去十幾年建設了很多MIS系統，滿足了管理線上化和數字化的剛需，但系統的使用頻率不高。比如人事系統，雖然包含了從招聘到離退休的教職工全生命周期信息管理，但對于一線教師一般只會在兩個場景使用，一個是職稱評審，一個是年度考核，每年只使用一兩次。學生管理系統也類似，迎新、離校等系統，學生在大學期間只使用一次。而很多會被廣大師生高頻使用的數字化服務，比如視頻會議、線上教學、文檔協同、任務協作和群組溝通等等，這類高頻數字化服務的信息流卻絕大部分不在學?？晒芸煽胤秶鷥?，高校缺失了這些海量動態的數據流，就難以真正實現組織級的數字化轉型。

第二，師生群體、終端組織和終端管理者在信息化建設中被長期忽略。

從前年開始，金智教育對高校各服務群體開展蹲點式、參與式深度調研，我們發現師生群體、終端組織和終端管理者在信息化建設中被長期忽略，“以人為本”任重道遠。

分享一下調研的實際結果，學生有三大突出的訴求：一是希望和輔導員、任課老師、導師能夠實時高效地互動，能便捷實現任務協作、資料歸檔和事務處理；二是希望有一個基于學習空間的智能課表，實現課程級的內容與任務協同；三是希望獲得就業、升學和深造等成長相關的資源的精準推薦。而老師對信息化的訴求，一是希望避免數據重復填報（目前已有不少學校在響應）；二是獲得日常教學一體化的平臺支持，實現查課表、錄成績、線上討論等教學支撐場景的單入口智能化；三是與教學、科研有關的資訊和資源的便捷獲取及智能推送。關于終端管理者，我們從一個信息化建設非常全面和領先的學校獲知，一個助教被要求使用的應用有80多個，而應用點擊進入均是多層菜單且風格迥異。而他們迫切需要的實時協同，基本依賴于各種互聯網企業提供的群組工具。所以，終端管理者的訴求主要是，“即辦即走”的智能化事務處理，體系化的數據收集與整理，基于場景驅動的便捷信息發布、觸達和反饋，等等。

學生和教師是校園最大的群體，是連接的主體，也是賦能的主體。終端管理者是面向師生群體管理和服務的最大載體，是連接的中樞點。然而以上三類群體的絕大部分訴求都沒有出現在傳統高校信息化建設的主體建設方案中。數字化轉型的起點是連接，只有連接才能產生大量實時數據，才能通過網絡協同和數據智能雙引擎，實現學校整體的數字化轉型。所以“不下沉不智能”，我們的場景不下沉到一線的管理者中，不基于師生群體的核心訴求，那信息化建設只能停留在管理流程數字化層面，不可能實現基于智能的整體數字化轉型高度。

第三，零散、拼盤式的底層架構，難以支撐整體數字化轉型。

各個高校在信息化底層能力的建設上做了很多工作，比如安全監控、身份認證、數據集成、網盤、短信網關等，曾在管理規范化和服務能力提升方面做出了顯著的貢獻。

但是，各個高?；诮M件集成的能力與服務，常常由多家技術水平參差不齊的公司在支撐，以學校信息主管部門的人力、物力和資源，傳統的建設模式難以為繼。隨著高校數字化轉型的廣度和深度的不斷拓展，高校信息化主管部門如何確保數字校園穩定、安全、可持續的運行，如何持續優化適應整體的數字化轉型，已然是一個必須面對的嚴峻問題。

過去幾年，金智產品團隊在規劃設計能夠支撐高校整體數字化轉型的運行基座上持續投入，一個是服務與協同基座CampuSmart，一個是數據智能基座CampusCube，以雙基座驅動數字化轉型的雙引擎，從而實現進化破局，賦能高校的數字化轉型。這兩個基座已于去年底正式發版，今天與大家分享。

我們認定服務與協同基座是高校數字化轉型的基礎支撐，不僅僅是因為網絡協同是數據化轉型的源頭，更因為這和高校的組織特征有關。高校擁有最具活力和互動性的高潛年輕人社群，是涵蓋教學、科研、生活眾多功能需求的穩定社區 。最關鍵的特征是，高校是一種柔性組織，人才培養和科學研究是柔性產出模式，柔性文化的主調在于吸引與賦能，而非管理與控制。高頻觸達、高頻反饋、高頻互動才能實現穩固的吸引與賦能。高校亟需有效的連接、反饋和協同，才能更好地服務于立德樹人的目標。

服務與協同基座的底層邏輯，是構建一個連接和賦能的平臺，使得高校服務生態中的小組織能更好地服務于校園生態中師生這個最大群體，一方面大幅提升輔導員、教務秘書、社團負責人等終端管理者的管理與服務效率，另一方面增強師生群體在數字校園服務中體驗到的獲得感。S2b2c模式在消費和媒體為代表的服務型互聯網生態中廣泛存在，京東、美團等都是類似的邏輯，通過構建垂直領域的統一連接和賦能平臺，讓商家高效地提供優質服務，顧客獲得更好的體驗，使得該領域的整體運營效能實現顛覆式的提升。

協同與服務基座包括四個層次：

第一，面向終端組織的校園號。校園號可以賦能社團、實驗室、職能部門的科室等組織，實現其自主且精準的信息發布、服務上架、辦公協同、知識沉淀與分享等需求，以及對社區管理和服務群體的廣播功能和組織內部的協同功能。此外，校園號還可以賦能校外組織，支持各高校跟各校外組織簽署產教融合的人才培養或科研合作協議，但目前尚未實現產教融合合作的活動可跟蹤、結果可評價、個體可互動的功能?？偠灾?，校園號可以將社會優質資源與院校人才培養和科學研究場景進行實時互聯，實現過程賦能和結果評估。校園號和互聯網廠商的服務號相比有如下便捷性特征：一是對組織內各校園號信息做到可管可控，實現校級服務內容的系統化積累以及組織與個體交互數據的沉淀，實現基于數據的管理與服務的迭代優化；二是可以基于用戶特征標簽和校園號組織特征，實現靈活精準的取消關注等策略，避免組織對新生的重復拉新，同時也可避免對師生用戶的無效打擾；三是會配套提供符合高校共性組織特征的服務套件，如學院辦公套件、社團服務套件等，讓各類終端管理組織能夠開箱即用。

第二，面向終端管理的功能群。功能群和互聯網產品的交流群有本質的區別，互聯網產品的交流群是基于社交基因，是原子化個人的對等聚合，但是在校園組織里人與人的關系具有明顯的組織特征，有服務和被服務的關系，比如行政班群是輔導員帶著學生干部服務班級成員，課程班群是任課老師帶著助教服務學生。CampuSmart的功能群除了擁有一般群協同的基本功能外，還在如下場景做了功能強化：一是根據身份標簽和事務流需求自動建群，比如新生到校后自動組建行政群，選課完畢后自動組建課程班群，社區線上招募完成后自動組件社團群等；二是配套提供典型高頻功能群的協同套件，如行政班群提供請假、查寢、返校簽到、信息收集等協同套件，組織辦公群提供智能會議、任務督辦、周會表等協同套件，這些協同套件將任務的發布、追蹤、反饋、統計等功能下沉到每一個場景，把管理者、賦能者、服務者有機結合起來；三是提供了群內和校級管控的系列管控功能，滿足學校對信息流可管可控的需求。

第三，面向個體的智能工作臺。智能工作臺主要解決四個問題：一是基于師生服務地圖的智能服務推送，智能推送是基于個人角色和時間，進行精準對應的需要辦理和可辦理的服務推送；二是消息服務，把個體關注的校園號、群組、事務辦理的消息在一個界面一個入口進行分門別類地實時推送；三是日程管理，日程不再是傳統意義上的日程表，而是與個體相關的活動的智能提醒，比如教師完成調課申請，學生的日程就能實時顯示或高亮提醒課表變化，學生申請了講座活動，審批通過后就會在日程功能上按需提醒，師生個體還可以直接引用校級日歷事項和所關注的組織級日歷事項；四是待辦服務，這項服務主要面向基層管理者的快速事務辦理，在同一待辦入口便捷處理各類管理信息系統所需辦理的事項，在無需進入管理信息系統的情況下實現“即辦即走”。基于CampuSmart的智能工作臺，本質上是基于以人為本，實現服務找人，提升師生個體及基層管理者的信息處理和事務辦理的效率。

第四，面向群體的思政文化社區。2021年起，教育部思政司推進深化“一站式”學生社區綜合管理模式建設，提出實現“組織下沉、生生互動、師生互動”下的 “一站式”學生社區。在基于CampuSmart的思政文化社區中，各類終端組織可以通過校園號與師生實現基于內容的實時互動，師生之間可以實現基于話題的互動，教學名師、心理咨詢師、輔導員、各級干部等個體可以通過個體校園號，實現在線教學直播、優質教學內容發布、受眾互動等場景需求；學生個體可以實時獲得各組織、各育人個體的內容推送并進行互動；以及可以開設各類專題討論區實現生生互動，比如考研專區、考公專區、就業專區等。CampuSmart還提供了全系列的信息安全相關的管控功能，比如敏感詞過濾、實名身份快速鎖定等。

技術架構層，CampuSmart對原有Campusphere進行了大幅擴展和深化，不僅對師生事務辦理進行了基于服務地圖、智能日程、待辦等方面的智能化升級，同時新增了校園號協作、群組協作、網盤及文檔協作、視頻會議等協同類底層技術支撐，并強化了對外部開發者的開放能力，是一次重構性的跨代升級。

數字化轉型的另一個基座是數據智能基座CampusCube，相比于服務與協同基座，數據智能基座大家應該更好理解，因為很多高校已經在實施校級數據平臺建設，從2016年開始，不少高校開始建設大數據平臺，而目前普遍的建設模式是數據平臺工具+領導駕駛艙+數據治理。我相信各高校普遍遇到了困境，就是領導駕駛艙的使用率極低和數據治理如何可持續迭代的問題。絕大多數校級領導的時間是碎片化的，極少有時間靜下來去研究數據看板，更何況當下的領導駕駛艙更多的只是統計展示，并非領導最關注的預警類應用，所以領導駕駛艙除了被用來作為兄弟院校參觀考察時的“秀”之外，幾乎無點擊量。不被日常使用的數據應用和無從驗證的數據準確性，使得數據治理失去了迭代動力。

相比傳統意義上的大數據平臺，CampusCube重新定義了數據智能的驅動邏輯，讓數據智能可落地可持續。數據智能的第一個驅動力是高校的戰略驅動力，根據校方確立的3-5年的戰略目標，進行數據建模，把學校的戰略用指標模型和標準化建模的方式固化下來，并以此為原點用“一數一源”的原則去實施數據治理和數據集成。如圖：

數據智能的第二個驅動力是基于戰略主題下各執行角色和各應用場景的雙閉環牽引力。以教師發展戰略主題為例，當我們定義了教師發展的各項戰略指標（包括核心指標、衍生指標、派生指標），我們需要分析哪些角色承擔了這些指標的達成或實際監管的職責，再深入地去滿足每一個角色錄入、查詢、統計、分析、預警、上報、高頻、推薦等數據應用。如圖所示：

基于戰略目標驅動、基于以人為本的業務場景驅動，使數據沉淀、價值挖掘、賦能業務形成閉環，持續迭代演進高校的數據智能，CampusCube的本質邏輯是“數據工具體系+指標建模體系+場景應用運營”，以此構建支撐高校數字化轉型的數據智能基座。

過去20年高校信息化處于數字化階段，核心是單點工具的數字化（如郵箱、文檔圖片處理工具等）和管理流程在線化，是技術驅動，但是數字化轉型是戰略驅動。從技術驅動轉變為戰略驅動，需要有更為強壯的組織保障才能推行成功。支撐數字化轉型的組織保障是一個復雜的系統工程，今天我跟大家分享兩個單點思考。

最近相關教育數字化轉型的政策文件中，均提到了群體數字化素養的提升，但目前，對數字化素養的內容更多聚焦在數字化工具和信息系統的使用能力層面。我認為數字化轉型下的素養提升相關工作，應該包括校級領導和中層干部對數字化轉型驅動高校各方面發展和變革的研討，來提升整體管理層的數字化轉型認知。

另一個思考是關于數字化轉型的組織驅動力，數字化轉型是戰略驅動，需要在轉型過程中對組織的管理方式、服務方式、權力結構等做出相應調整，只有頂層的管理者強力推進才能實現。正如《認知數字化轉型》書中提到的，“管理者不能把這種轉型視為技術升級投資，或是幫助特定業務流程或部門解決問題。它需要從根本上轉變企業的商業模式和商業機遇，必須由首席執行官進行自上而下的強制性推動?！彼栽跀底只D型時代，應該賦予信息化主管部門更高的目標與更大的資源調用能力。

最后，感謝各位專家和領導對金智教育的一路支持和包容，金智教育也將一如既往地直面現實的挑戰和機遇，自我革新，持續創新，努力為高校的數字化轉型提供具有引領性和可持續性的價值輸出。謝謝大家！